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第456段 平時の計画的な準備・改善が重要
 テーマ 利は仕入れにあり) 平成24年3月19日

●残業をしない体制を常に目指す

 平時にどれだけ仕入れに注力できるか。まずは内部の問題に目を向け、就業規則や作業環境を見直してみる必要がある。
 同時に大切なのは、残業しない体制を構築していくこと。社員に残業をさせると会社が得すると錯覚している経営者が非常に多い気がする。経営者100人中95人くらい、残業させたほうが得だと思っているのではないだろうか。

 残業しない体制を作ったうえで残業が生じるのは仕方ないが、残業させたら得だと思っていると組織効率があがらない。残業しない体制を作るとは、要は組織効率を高めるということなのだ。人に依存するのではなく、人が効率的に働ける組織を作る。できるだけ残業しないようなフレームワークを作って成り立たせる姿勢をもたなければ、従業員はパフォーマンスを最大限に発揮できない。
 残業申請を事前に提出させるという面倒なシステムを作ることで、届けを出させずに残業させているパターンもある。人件費を不当に抑えられているかもしれないが、実際には不合理な仕事をさせているわけだから、全体的なパフォーマンスはおちていく。会社は人が付加価値を生み出して成り立っていることを忘れてはいけない。

リスク管理の観点から、複数仕入れが望ましい

 内部から外部に目を転じてみよう。複数仕入れをせずに単独仕入れだったとしたら、その1社が破綻すれば、自社も一緒に倒れることになりかねない。量をまとめることで価格を安くする、といった交渉も確かにあるだろう。しかし、安いことだけにこだわると、ますます特定の1社だけに収斂していってしまう。逆に営業力が弱いと売り先の数も次第に減って、特定の顧客だけに集中し、そこがダメになったら、共倒れになってしまう。

 社員にも同じことが言える。優秀な社員だけに業務を集中させていると辞めたときに取り返しがつかない。私の事務所では作業の標準化を進め、段階的に3人で担当する複層構造にしている。つまり、所長である私がいて、担当者がいて、事務がいる。万が一のとき、私は当然、すべての業務をケアできる。会計事務所によっては完全に断絶された方法がスタンダードなところもあり、誰かが何かの事情で戦線離脱すると業務がストップする。
 いざというときにリスクヘッジできる組織構造をもてないと、お客さんに安定したサービスを提供できなくなることを肝に銘じておくべきだ。


 文責 山田 咲道 公認会計士・税理士
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