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第500段 常に人のために働ける人を探す
 (
シリーズ 人事を学する) 平成26年1月20日

年功序列で管理職になる

 日本は年功序列社会のため、年齢順に役職が上がり、エスカレート式に管理職になる会社が多い。。年齢と共に経験を積み能力が高まることや、長幼の序を大切にする日本人の感性に合っている優れた制度である一方、30代には30代の、40代には40代の、50代には50代の最低限ランクの管理職ポストが用意され、能力とは関係なく、管理職に収まることになっていることが起きてしまうのが、この制度のデメリットでもある。
 適性がある人ではなく、いちばんましという程度の人が管理職に当てはめられていくと、組織はガチャガチャに崩れてしまう。管理職レベルならそれでも仕方がないが、取締役や役員レベルでそんなやり方をすると、会社はあっという間に立ちいかなくなる。

 経営陣候補が会社内部の年齢順の列の中に見当たらなければ、外を探すか若い人を抜擢するかという選択肢になる。つい最近の例で言うと、50人くらいの規模の顧問先で、入社3年目くらいの26、27歳の若者を取締役に推挙した。その会社では、33歳くらいのパートの女性を幹部に大抜擢したこともある。
 そのパートの女性のいちばんの抜擢ポイントだったのは気が強いことだ。人の意見に押されたり、すぐに迎合したりするような気が弱い人は、経営者に向かない。決断力に優れ、自分で責任をとれる人がふさわしい。

人物評価の重要性

「気が強い」といった資質は、その人がもともと持っている特有の性質である。鍛えたからといって簡単に根性がつくわけではない。
 では、どうやって固有の性質を見抜くか。昔からのやり方だが、お酒を1回飲めば、だいたい相手の性質がわかるものだ。
 人物評価を誤ったり、ブレーンが育たなかったりすることは、会社にとって大きな損失なので、日頃から社長や会長の意見に耳を傾けることはもちろん、必死になって人物評価の目を養わなくてはいけない。そして、人からの評判だけではなく、対象となる人物の言動を実際に見て判断することが肝要だ。

 商売は人を中心にしてしか成り立たない。人とのつきあいが、ビジネスの最大のテーマだ。おかしな人材を管理職にしたら当然、会社は傾いていく。どんな人を管理職にして会社を回していくか、人物評価をしっかりしなければならない。
 自分のためではなく常に人のために働ける人を上にあげていくべきとわかっていても、適した人材がいないのは辛いことだ。もちろん気が強くて自分で責任をとれるだけでは足りない。大切なのは、結局「人間力」である。
 また、目星をつけた人材が思ったように力を発揮しないときのために、できれば複数の候補者がてくれたほうがいい。


 文責 山田 咲道 公認会計士・税理士
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