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■第653段 役員会で後継者を育てる
（シリーズ 取締役会とは） 令和２年８月３日
●スキルアップと後継者育成
役員会の非常に重要な意義として、参加者のなかから後継者を作れるという側面がある。あまりにも若い人材を抜擢するのは難しいが、中堅の部長クラスを役員にして、オブザーバーとして役員会に出させることにより、後継者として育てていける。役員会をしっかり開くことで、既存の役員のスキルアップと後継者育成を兼ねられるのだ。
大手企業では営業部長などが取締役常務といった肩書きで取締役会に入り、２、３年で経営感覚を身につけ、社長になるパターンが多い。そういうルートができあがっている。
だが、本当は役員候補の段階でもいいから、その候補者が若いうちからどんどん取締役会に出てもらう方がいい。その場で出席者に認めてもらうとともに、仕事の能力を見極めてもらうこともできる。取締役会は非常に優れた機能を持っている。
●役員会で一気にコンサルをする
不調の企業が既存の税理士を外し、うちに立て直しのサポートを依頼してきたとする。その場合、毎月は無理だが、２、３か月に１回くらい、私が行くなり来るなりするときに役員会を開いてもらうのがお勧めパターンだ。役員会で問題点を指摘し、役員の力を全体的にあげていくのが基本的なスタイルである。
社長に対して個別コンサルをしても、社長が実行しなければ意味がない。社長が役員を仕切ろうにも、双方が力不足だと意味がない。方向性が違ったり感覚がずれたりしている可能性もある。社長も含めて役員会でいっぺんにコンサルできると、経営を担う人材が増えていく。その人たちが力をつけていけば、会社は盛り上がっていく。
うちの事務所も含め、どんな会社も人事的、営業的、技術的な経営の諸問題を抱えている。長期的視点として会社を誰に譲るか、どういった戦略を用いるか、どう全国展開するか、ドメスティックに行うかなど、議論すべき課題は多く、話すことは尽きない。
最低でも毎月１回は取締役会を開くことをお勧めする。３か月に１回だと薄いが、毎週はきつい。実際やってみたところ、月に２回くらいがちょうどいい。もちろん、コンセンサスをとって業務は個別にどんどん進め、すべてフィードバックされることが前提である。
文責 山田 咲道 公認会計士・税理士
中央区の税理士 エース会計事務所 会社設立できる公認会計士 東京都
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